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小米实体店在哪里贝亲的实体店在哪

2019/05/15 来源:黄山信息港

导读

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1 : 贝亲的实体店在哪?

公众号“比比读小说”,关注便可在里看小说!希望提供具体的地址,上海、江苏省的都可以,只要可以买到。如果是柜台的话也请告知详细地址。不希望热情的友提供淘宝或铛铛的店,如果是贝亲的官还可以接受。

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公众号“比比读小说”,关注便可在里看小说!2 : 小米线下实体销售店,或已在路上

只有有了高品牌溢价产品支持才有线下直营体系,这正是当下小米缺少的,因此零售店面的扩大之路,暂时仍将以服务为主要功能。同时,小米在市场的高速发展即将面临天花板效应,对智能家居等新兴领域的落地需求日趋强烈,体验式智能服务销售必将带来对线下自营渠道的扩大需求。

引子:苹果发力零售端,小米回归线上,宣称无实体店

1.苹果构建扁平化渠道销售体系,零售端地位崛起

苹果中国的渠道体系在苹果全球中是独特的,除官外,实体渠道包括直营渠道、直供渠道与分销渠道。直营渠道,由苹果公司自行经营,直营店1般建设在1线城市的核心商圈。直供渠道,由苹果公司直接供给产品,1般是指苹果的优良经销商,直供店覆盖12线城市。分销渠道,指的是苹果授权分销商,面向全国进行分销。其中包括天音、爱施德、中邮普泰3统国代商,和3家运营商的终端公司。

当下苹果中国正在进行1次渠道体系革命,进行大幅调剂,向欧美国家中实行的直营模式靠拢。取消国代,本来的国代商职能由天音、爱施德、神州数码、中邮普泰等102家只直接面向零售/行业客户的授权经销商承担。不断加大力度,扶持经销商、线下直营门店等垂直渠道。经销商的分货权逐步被削弱,优先供应直营门店、Apple Store电商平台、线下零售渠道等零售端。

据悉,目前苹果已在全国建立起了1个更加扁平化的庞大销售络:截至2014年底,苹果在全国开设了20家直营门店,同时扶持起了41家教育渠道经销商、12家授权经销商、49家经销商、13家行业客户经销商和125家校园体验店。并且这1动作仍在进行中。

2.小米重心重回线上加大力度,但没有加大直营店体系建设

根据赛诺公司及其高层公然发布的数据,小米线上销售占比:2012年全年⑹6%;2013年全年⑸8%、2014年6月⑷0%、2014年9月50%、2014年全年57%。通过数据我们发现,从小米起家于线上,借力线下渠道与运营商渠道实现了范围突破,业内所熟知的线下线上的37、46比例。而在2014年6月,小米再次加大线上销售力度,以致于2014年全年统计回到2013年的比重。

小米从不避讳学习苹果的做法,但小米1直没有进行线下直营店建设(注:小米之家等更多承担售后服务等职能),乃至雷军喊出:小米没有实体店。这是为什么呢?小米真的不需要实体店吗?厂商又该如何布局线上线下渠道体系?本文将结合线上线下渠道的发展变化管中窥豹。

渠道的变革驱动力,与线上对线下渠道的冲击

整体而言,当下影响渠道变革的驱动力来自于两个方面:

1、行业内在发展阶段因素

行业高速发展的黄金10年已结束,具体见《冬季来了,市场的黄金10年也是不是已行将结束?》市场容量将保持低速增长或负增长,产品同质化、创新趋缓、毛利降落趋于微利化。当市场处于该阶段时,整合、淘汰、转型就是行业的新常态。固然,渠道层面也不例外。

2、外部互联气力的冲击

互联权势对传统制造行业带来了新变化。从渠道层面而言,主要体现在3点:

信息的透明化,产品信息与价格的透明化

用户消费行动的转变,特别是用户购买决策流程与交易方式的变化

线上电商渠道的崛起对线下销售的分流

接下来,本文重点探讨第2个因素。

线上已从屌丝到3分天下有其1。根据赛诺公然报告,2014年国内市场线上份额大约在20%,超过8000万部。2015年国内市场整体销量范围增长率将低于5%,按线上市场份额将有望到达25%上下,总量达1亿部左右。从发展趋势角度,运营商渠道、线下公然渠道、线上渠道= 3:4:3的格局,3分天下有其1。

线上对线下渠道的冲击可归纳为两点:加速分销扁平化,优势销售品类变窄

1、线上范围的突起与价格优势,是原有线下渠道扁平化的加速剂

在互联式操盘、性价比PK的延续消费者教育下,终真个本钱、价格等对媒体、对智能消费者而言是透明的。线上相比线下的价格优势已成为消费者的共鸣。

价格优势是线上相比线下的主要优势。统计数据显示,平均而言,同款线上价格少比线下价格高10%以上,有的乃至高达20%⑶0%。这个比例对消费者有足够的吸引力。为了保持线下零售末真个产品与线上价格相比控制在消费者可接受范围内,紧缩层级是实体渠道的一定选择。

多年来1直提倡的渠道扁平化演进就是紧缩中间环节,也就是分销环节,国包-省包-地包。在微利化后,产品难以支持多层次的渠道分利需求,对中低端产品尤甚。而紧缩中间环节、P2P直接面向终究消费者,向来是互联模式革新传统行业的不2法门。

从分销渠道的作用来看,主要是分销铺货与资金平台。当第3方快递已覆盖到进入县乡镇级后,厂商真正需要的其实不是分销渠道,而是1个资金平台。

2、线上突起,加速线下零售终真个宣扬与交易职能弱化,标准化产品销售遇冷

终端为王,传统零售店对厂商有3大作用:宣扬、交易与服务:

当1个品牌,1个产品口碑已起时,用户对品牌、产品已产生信赖感,此时零售店的品牌形象宣扬作用弱化。

互联改变了用户购买决策流程,用户的进店前决策比例提升。当用户在进店前已通过线上做足了作业,选定了目标产品时,线下渠道的促销影响力大大下降。

当用户已适应/信任了线上交易时,零售店的面对面交易职能将被削弱。同时,存在购买者与消费者是分离的现象,很多不晓得线上交易的用户会通过他人帮忙购买,这类现象在众多中老年群体更加普遍。

客户服务目前是线上没法取代的,但仍然可以通过快递等方式,作为线上服务的线下接应,也算是1种O2O。

由于缺少实际的上手体验,线上更适合标准化产品与畅销品的销售,此两类产品对上手体验的需求低。相比线上,线下毫无优势可言,从此角度而言,线上畅销品就是线下销售品的禁区(供不应求线下愿意加价的爆品除外)。

固然,我们也看到,消费者对3000+以上高价值产品、个性/定制化产品等更愿意通过线下渠道先体验后消费,这是实体店的机会。

未来:捉住两端,建立可控的扁平化自有渠道体系是趋势

那末,未来厂商的自有渠道建设,该如何布局呢?我认为,在与传统分销渠道合作的同时,重心应当是捉住官与自营店两极,建立可控的扁平化自有渠道体系。

1、加大自有线下直营店建设与转型,经营品类从单品逐步过渡到多元化智能生活体验,经营方式从1次性产品交易型向用户圈子服务型转变

线下零售直营店相比线上经营更需要高利润产品支持。只有有了高利润率产品,才能支持零售店活下去,厂商对零售店面才有掌控力/话语权。零售店面只有1个目的:赚钱,谈不上虔诚度,在企业趋势向好利润足以支持时,趋之若鹜,反之,4散逃逸。如果厂商仍然1味依托通路而不能掌控零售店面,将面临极大的风险。

从获利模式看,当下的实体零售店面依然可以靠加价赚取利润,但这类模式将日趋困难,iPhone6、Mate 7等产品属于可遇不可求。在单产品经营日趋堕入艰巨时,智能可穿着与智能硬件的突起对线下零售而言是机遇。不管是智能可穿着、智能家居、智能硬件,都是硬件与服务1体,本质上卖的不单单是产品更是1种服务,用户需要下所见即所得的体验,并且还是1种需要长时间体验才能产生粘性的服务。

从零售店辐射效应看,未来厂商的专营零售店面除承当常规的品牌宣扬、产品交易职能外,更重要的是厂商该区域/圈子用户经营的落地、O2O后1千米的接应:包括用户/粉丝维系活动、产品体验会、售后服务等综合职能。

从这个角度讲,华为、小米等致力于智能生态圈建设的厂商必定都将建立有掌控的直营零售店面体系,这是厂商智能生态落地的关键1环。而据悉,苹果正在打造1个更符合珠宝行业的体验店,

2、对厂商而言,如果说京东/天猫等电商交易平台是现金黄牛渠道,线上官经营承载的才是未来。

当前,京东、天猫等是厂商主要的线上渠道,与官相比,类似1个专营店与大卖场。第3方电商平台对厂商而言,主要的是品牌建设与流量导引的作用。

我们看到,几近所有尝试互联化操盘的厂商都10分重视官商城的宣扬、建设与经营,小米商城、华为Vmall等。小米线上的交易量来自小米官,而非第3方电商平台。

对主流品牌而言,建设自己的官商城是必定的,当官商城在知名度、交易体系、物流等走上正轨后,引流到自营线上渠道(站、商城等)是不言而喻的行动(少节省渠道合作费用)。当用户在购买前已肯定了购买品牌、购买产品后,基本上是直奔主题,下单交易,这时候线上官更有保障,特别是质量层面更能让用户产生信赖感。消费者对淘宝等电商平台存在赝品交易的印象将随着行政管控力度的加强而被强化,这对厂商官而言是机遇。

另外一个不可忽视的推动力来自运营商,2015年运营商将加大对渠道的补贴,不管是线上官还是线下直营店销售都将获得运营商的渠道佣金补贴,这对日益微利的厂商而言,是1笔难以抵挡的诱惑。

综上,我们发现:

1. 对小米零售布局的判断:过去必要性不大,也无条件;现在或已在路上,未来是一定

从产品层面,小米1999¥以下的产品非常适合线上互联渠道销售;从渠道层面,小米官已成为米粉购买小米的第1选择,这类选择会随着小米品牌知名度和90后00后成为购买主力后趋势加重。即使布局线下自营店,相比线上亦无优势可言,暂时看不到直接布局线下直营店的必要性。

只有有了高品牌溢价产品支持才有线下直营体系,这正是当下小米缺少的,因此零售店面的扩大之路,暂时仍将以服务为主要功能。小米Note特别是顶配版的推出,对小米而言是向高端市场的1次必须进行的冲刺,对渠道而言,目前阶段,3000+产品的目标群体更愿意接受线下渠道,这对小米而言是个全新的挑战,极可能意味着小米自营实体渠道的铺路进度将加快。

同时,小米在市场的高速发展即将面临天花板效应,对智能家居等新兴领域的落地需求日益强烈,体验式智能服务销售势必带来对线下自营渠道的扩大需求。随着小米向中高真个不断冲击与小米智能生态的成熟,可以断言,小米未来在零售真个布局其实不遥远,乃至说已在路上。

2. 未来厂商自有渠道体系趋势:加快布局线上官与线下直营店两端

在渠道布局层面,苹果又1次走在了业内的前面,这是由iPhone的独特性决定的,但同时我们也要看到,这是趋势!对1个主导品牌而言,终究的自有渠道布局是1+N体系:线上官与线下的直营店群。

线上:面向标准化产品、交易;直营店群:智能生态落地、服务与体验。这两个抓手是厂商逐鹿市场的立足之地。

【@程贵锋gui,2015.01.25写于广州,作者供职中国电信移动终端研究测试中心,观点仅代表个人,与供职单位无关】

3 : 阿里体育坐实,马云的体育野心在哪里?

阿里想做体育的野心终究落实了,虽然不是投资新浪体育,而是直接成立了阿里体育团体,由阿里CEO张勇任董事长,可见阿里体育在阿里的地位。阿里想做体育真是急不可耐,直接跨界操作,虽然除有钱之外,甚么也还没有。

而作为电商出身的阿里来说,1直喊着想进军健康、文体事业,固然阿里也有足够的资本。但阿里想做体育,可能很大程度是由于马云,马云在1次与杭州的战略合作会上,还提出阿里要做的是体育经济。

马云本身就喜欢体育运动,热中的运动是太极,常常练太极玩。听说,马云小时候曾在西湖边随着1位老太太练太极多年。2008年,马云找到陈氏太极第19代传人、陈家沟武术院创办者王西安,并拜王西安为师,还约了李连杰、沈国军等到陈家沟“朝圣”。

其实,马云不光是练太极,还在体育圈混的风生水起,跟篮球明星科比、足球明星贝克汉姆都可以谈笑风生,跟李连杰和许家印更是称兄道弟,马云还是中华全国体育总会的委员。

马云也颇喜欢足球,而早在阿里和恒大合作之前,就1直有传阿里会投资杭州的本土球队杭州绿城,但让人大跌眼镜的是阿里投资了广州恒大,成了杭州人民的痛。2014年6月5日,阿里巴巴战略投资广州恒大足球俱乐部,以12亿元人民币取得后者50%的股权,乃至球队改名“恒大淘宝队”,以后我们就开始这样别扭地叫着这支代表中国足球水平的球队。

从马云想搀和体育以来,其实马云就1直在通过他创建的云峰基金投资体育。2015年5月,云锋基金领投了乐视体育的A+轮融资;同月,阿里又签约支援美国高校同盟“帕克102同盟”。其实,从阿里和新浪的密切关系,1直有传阿里要投资新浪体育,变成了阿里和新浪体育合资成立阿里体育。同时2014年10月,国务院出台了《加快发展体育产业增进体育消费的若干意见》,设定了到2025年中国体育运动人口达5亿,体育产业产值5万亿的目标。可见马云更大层面是为了响应国家号令,而马云的太极术玩的也是游刃有余。阿里做这些都是在为阿里体育做着准备,但阿里有了这些就真的够了吗?

在体育版权战中,早已经是军阀割据,尘埃落定,腾讯1口气拿下NBA5年的版权,PPTV豪掷16亿拿下西甲5年版权,乐视手里更是握有英超、中超等众多赛事版权,留给阿里体育的版权机会是少之又少。况且,乐视和PPTV都说在体育行业已建立其自己的体育生态产业链,开始从体育各个产业链条把控体育。

而体育产业不外乎上游的体育版权、播控平台和终端和体育周边,不过,阿里在这些方面都没有基因,也还没表现出优势,而阿里的优势是电商,是服务,是云端。虽然阿里也与SMG(上海东方传媒)和优酷土豆有合作关系,但毕竟人家都是独立运营的,其实不受自己掌控。阿里固然也能够卖体育周边产品,但毕竟卖的都是他人家的东西。

不过,前面已提到,马云要做的是体育经济,但是如何来理解”体育经济“呢?个人看来,可以对比王健林的万达。万达是做地产的,曾也做过俱乐部,在中国足球糟的时候,还有太短暂的光辉时刻,但是王健林没有坚持,放弃。但老王并没舍弃体育产业,以后转身弄起了投资体育。万达相继收购了西甲豪门马竞、收购全球第2大体育市场营销公司盈方(具有众多赛事转播权)、收购世界铁人公司,频繁的收购动作让万达成为全球的体育营销公司,也就是说以后国内体育运营商想要买体育版权都得从万达这里来买。

所以,万达是靠着全球大手笔投资的方式,掌控着体育产业的掌控权。那末,是否是马云也会学着老王的路,在全球体育产业1比高低呢,可以拭目以待。

作者:亦凡 | 来源:iDoNews专栏

4 : “电商焦虑症”已不再 实体店的价值在哪里?

受苏宁与阿里、永辉与京东重大战略合作影响,实体零售商的线下渠道已由传统模式下的拖累,逆袭为O2O模式下的优势,其价值也进1步得到释放和重估。

11月的第1周,电商平台的双101初赛激战正酣,实体零售的大佬们却急于奔赴两场集会第3届中国商业创新大会和第107届中国连锁业会议前后在北京和武汉举行。在今年的会议上,往昔的电商焦虑症已不再,不止1位高管告知《财经天下》周刊,今年零售企业的底气又回来了。

今年以来,实体零售整体延续低速增长态势,线上继续分流线下,但增速有所放缓,未来线上线下融会发展模式已成趋势。特别是受苏宁与阿里、永辉与京东重大战略合作影响,实体零售商的线下渠道已由传统模式下的拖累,逆袭为O2O模式下的优势,其价值也进1步得到释放和重估。中国连锁经营协会会长郭戈平说。

麦肯锡全球董事合伙人陈有钢也用连续几年的视察赞同了这1结论。他认为,中国零售企业家在过去几年的行业变局中,体会到了经营的几重地步:2011~2012年,电商来袭,传统零售模式开始遭到冲击,危机感出现;2012~2014年,宏观经济下行,实体店份额遭受电商飞速腐蚀,经营压力骤升,业绩下滑,多年的传统经验和信心受挫;从2014年底开始,零售业逐步回归零售根源,开始强化客户和供应链管理,事迹逐步企稳,电商与传统零售也从原来的水火不融到结盟互利。

就在会议举行期间,亚马逊很应景地在西雅图大学开出了第1家实体书店,以线上价格销售近6000种图书。在业界看来,线上零售的概念正在逐步淡化,虽然现在还会听到线上零售年增长1倍乃至几倍的消息,但随着O2O和全渠道零售的普及,线上线下的销售将全面融会,界限愈来愈模糊。

这1年,O2O创业项目从狂飙突进到大量死亡。但对零售业来讲,O2O正从概念期进入真正意义上的落地元年。

实体零售价值重估

1个多月前,国务院办公厅发文鼓励线上线下互动创新,提到要激起实体零售的商业活力。苏宁云商团体董事长张近东认为,互联时期实体企业的春季已来临。随着互联+的深入,愈来愈需要与实体产业相结合,而实体产业终年积累的资源和能力优势正在渐渐凸显。

近很明显的1个现象是,那些借助O2O模式的风口、靠融资烧钱争取市场份额的企业,伴随着今年下半年资本大潮的退去也都销声匿迹了,终究留下来的还是我们这些脚踏实地、从实业发展而来的O2O企业。张近东说,只有那些具有核心资源和可延续运营能力的企业才能真正将互联+进行到底。

实体店之所以被唱衰,主要源于近3年来大批门店关闭。但大润发电商飞牛联席CEO袁彬认为,实体零售关店的根本缘由在于企业的经营模式没有随之产生改变。我们把缘由归结为市场疲软,但是却掩盖了1个事实:消费者行动在向小众化、垂直化、细分化方向发展,过去更多偏向于我需要,现在转变成我喜欢。

今年埃森哲连续第3年发布了全球无缝零售消费者调研,调研覆盖了包括中国在内的近1万名消费者。数据显示,59%的受访者认为在实体店购物非常方便,而认为移动购物非常方便的消费者只有33%。埃森哲认为,实体店捍卫自己未来的重要方式是保持非常方便这类用户体验优势的同时,鉴戒并融会电商所长。

今年9月,有着德国血统的麦德龙官方海外旗舰店在天猫国际开业。在双11的预售中,仅4天时间就几近售光了提早准备的14万箱自有品牌进口牛奶。要知道我们全国有82家门店,批发和零售业务加起来,1年液态奶的销量也不过22万箱。麦德龙中国区电子商务事业部总经理陶源告知《财经天下》周刊,1.2L容量的盒装牛奶售价仅为5.9元,全的价格应当是吸引消费者的主要缘由。

陶源表示,如此低的价格绝不是赔钱卖,麦德龙长时间稳定的海外供应链成绩了价格上的优势,只是之前不为人知。现在借助天猫国际的平台,实体零售商的优势反而被放大了。

随着各种O2O到家服务渗透至零售领域,电商与实体零售的关系也愈发紧密。北京区域连锁零售龙头华冠超市总经理肖英流露,华冠与京东到家合作6个月的时间内,每天定单量在6000~7000单,这其中消费者与华冠线下会员的重合度只有10%。所以,我们更多地还是受益于京东的流量。肖英说。

而经太长达4年、死伤无数的试错期,自建线上渠道的零售商们终究摆脱了电商成摆设的魔咒,线上业务增长迅速。大润发飞牛今年的增长速度是去年的8倍,而且在供应商资源同享的条件下,线上毛利率与实体店一样能到达20%。湖南零售龙头步步高今年上线跨境电商云猴全球购,9月20日大促销当天定单超过10万;云猴全球购为步步高上市公司的市值贡献了30%的涨幅。

回归商业本质

当下,市场还在产生进1步的变化。麦肯锡全球董事合伙人陈有钢指出,对供应商来说,传统大品牌的消费者溢价和吸引力在降落,消费品公司不能不通过进1步并购整合和下降本钱来满足资本市场的要求;新的竞争情势在出现,如为消费者提供折扣的平常食品杂货订购服务,独立设计师和新型服装制造企业联合提供的C2B服装销售平台等。

因此可知,实体零售要站稳脚根其实不容易。国美电器总裁王俊洲说,互联企业有很多值得学习的地方,但实体零售不要忘了自己的本质,即如何给客户创造价值。传统零售行业善于的东西是用高效的库存管理和供应链来下降消耗,提升毛利率。而在零售行业进入到新常态以后,顾客价值的支持点在于价格便宜、支付方便、物流便捷等的综合能力。

就在中国连锁业会议召开前夜,步步高联合国内22家零售企业成立全球联采众筹平台。大批量联采可以大幅提高议价能力,减少采购中间环节,取得采购价。目前,该平台已建立了覆盖美国、澳大利亚、新西兰、日本、韩国、德国、波兰、意大利等国家的买手络。

步步高董事长王填流露,今年公司试水跨境业务,他在国外发现了很多性价比极高的商品。在消费升级的大背景下,毛利率在40%左右的进口商品反而成为实体零售畅销的差异化品类。

其实,买和卖本是零售业的精华,但近20年来中国的零售业却做成了地产业,1度依托供应商返点来盈利。这也是让零售人深入反思的地方。

原本的地产模式已不可延续,那末我们还会买卖吗?特别是会卖东西吗?卖需要面向顾客,找到顾客想要的东西,再用1个好的方式卖给他们,才能回答我们该买谁的东西。华润万家CEO洪杰说。

5 : 小米的天花板在哪里?

首先庆祝雷军成为今年中国年度经济人物。因当晚现场赌局,自媒体群里讨论小米的又泛滥了。随个大流,说几句。

小米成功,第1招,在于打破了原有生产厂商的1个默契,保存1定利润空间的默契。

一样配置的别家都卖2500,小米就卖1999。小米光脚上路,没有负担,可以不要利润,只要好评。出发点生产数量不大,别家也不会反击他。有点像淘宝战ebay吧?

推敲到里的朋友很多不是这个圈里的,咱用王2的经济学方式来说吧。

王2家街上有很多卖盖饭的,打着外国牌子的卖20,本地牌子的卖18。街边小摊卖13,不过街边小摊有时候不出来,体验和感觉也不好。盖饭的本钱,确切也是不1样的,大饭店的本钱自然会多1点。王2吃街边摊的时候,跟街边摊老板聊了聊,觉得外国盖饭太可恶了,决定自己也卖盖饭。

王2算了1下,大饭店盖饭的本钱大约16元,王2的本钱大约14元。所以王2的盖饭卖15元。关键是,王2的盖饭不偷工减料,和大饭店的盖饭的用料是1样的。为了不像街边小摊的悲剧,王2先发出告示,介绍自己的盖饭用料如何和大饭店的1样好,但是外国盖饭的桌面摆放不符合中国人习惯,然后说:预约才能吃。

王2的盖饭刚1开始卖,门口就有排队的了,由于他家只有门脸没后厨。是在街边小摊的后厨弄好端来卖的。为了不让门口排队的人着急,王2开始给他们讲故事,讲1个外国大厨乔布斯的故事。有故事听,还有那么多人排队,1定是好吃的。因而排队的人越来越多。有些排队的人说,以后非王2的盖饭不吃。

基本上就是这个模样吧,盖饭换成,数字放大100倍。

传统厂商实际上也是这么起来的,他们能看清这类进入产业的方法,当年也是这么做的。他们想,等你王2做大了,你也得自己建立大后厨的时候,本钱就上来了,就不能1直这样便宜了。我们可以减价,陪你玩,我们财力比你多,顾客比你多,直到王2耗不起。

事实上王2不会建立自己的后厨。如果外包完成不了,盖饭的供应量不增加也行。王2可以卖别的给前来排队的人,比如豆浆机,比如推拿椅甚么的。

应对王2的盖饭,传统饭店靠提供便宜的盖饭、更高级的盖饭、口味更多的盖饭,都是不对的。这些是你本来就有的,是王2盖饭会继续模仿的。脱离盖饭体系,以品牌为核心重新组织自己的价值产供链,才行。

华为的应对方式是正确的,光荣品牌单飞,但是光荣品牌绝不要限制自己只在领域。酷派的做法很有胆量和决心,但还不够聪明,会有大炮打蚊子的无力感。

事实上,厂商的大佬们对小米的那点出货量、收入,根本看不上。但是小米给他们带来的震动已足够大。如果还不改变,真就是等死了。大佬们应当反思的是,明明你能出更便宜、性价比更好的,你偏不出,要保持利润化,你以为你是苹果?就是这么点贪心,让消费者开始反对你们了。你保住了当时的利润,损失的是未来利润。

之前,互联的信息透明,革了中关村卖场的命;现在开始进入生产制造环节的信息透明,还想闷声发大财不行了。互联要进入金融领域,也是1个道理。

雷军领导的小米,的贡献就是让制造行业走上了创新、改造之路,这个经验还会传递给其他制造业。这个创新不是说弄个新配置、新外观那样的简单创新。

其实我觉得,雷军从凡客学了很多,雷军的学费是交在凡客了。小米的天花板在哪里?会有1万个说法吧。

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